В статье рассматривается позитивный опыт программы лояльности одного из крупнейших мировых ритейлеров Metro Group, реализованной совместно с известной консалтинговой компанией Dunnhumby. Подход к самой лояльности, а также механизмы, с помощью которых партнеры заставляют работать свою программу «на полную катушку» заслуживают внимания и достойно занимают свое место на страницах истории рынка лояльности.
Представляем Вашему вниманию статью под названием Loyalty Begets Loyalty, размещенную на ресурсе www.stores.org
Если Вы зададите вопрос: «Как проявляется клиентоориентированность в Вашем магазине?» десяти владельцам разных торговых сетей, Вы, вероятно, получите столько же уникальных ответов. Каждый рассказ будет подкреплен разнообразными практическими данными и аналитикой.
Около трех лет назад представители крупнейшего мирового ритейлера Metro Group заключили партнерское соглашение с консалтинговой компанией Dunnhumby для образования подразделения Dunnhumby Canada. Цель совместного предприятия – разработка клиентоцентрических стратегий для более качественного удовлетворения потребностей покупателей. Dunnhumby известна своими успешными проектами, реализуемыми в США и Великобритании для Tesco и Kroger.
Отталкиваясь от моделей, которые уже работают и дают результаты, Dunnhumby Canada использует в своей работе информацию о потребительском поведении покупателей Metro не только для повышения уровня их лояльности и увеличения продаж. Она доступна и поставщикам Metro, чтобы они тоже отслеживали изменения в поведении покупателей и быстрее к ним адаптировались.
Сегодня руководители Metro говорят об ощутимых результатах трехлетней работы: так еженедельный прирост клиентской базы составляет 7,6%. Полностью выстроены каналы коммуникаций с более чем 95% покупателей, благодаря чему Metro прогнозирует в 2013 году увеличение объемов продаж на $39 млн. Сегодня почти 5 млн. писем приходят 37 млн. уникальным адресатам. Кроме того, количество участников программы лояльности «Metro & Moi» насчитывает свыше миллиона семей, а сумма вознаграждений канадским клиентам, участвующим в программе лояльности превысила $50 миллионов.
«Становление клиентоориентированной системы похоже на путешествие», — говорит Марк Жиру, руководитель по маркетингу сети Metro, включающей 832 торговые точки в Онтарио и Квебеке. «Программа лояльности должна быть интегрирована в стратегию бренда и рекламную кампанию. Вам следует использовать полученную о потребителях информацию для повышения эффективности показателей, совершенствования еженедельных брошюр, расширения ассортимента товара».
«Это действительно эволюция», — говорит Марк Фишли, директор по международным рынкам Dunnhumby, — множество незначительных деталей в совокупности создают целостную картину. Многие разные вещи не являются противоречивыми, они просто становятся более управляемыми посредством правильных связей и фактических данных».
Ранние стадии развития
Своеобразным началом стратегического партнерства считают 2009, когда Марк Жиру присоединился к команде Metro. Тогда торговая сеть уже несколько лет осуществляла свою программу лояльности, однако, результаты ее работы были не удовлетворительными, оставалось ощущение, что программа работает не в полную силу.
«Нам следовало создать культуру, в которой Metro стал бы более лояльным по отношению к своим клиентам», — объясняет Жиру, — «Впоследствии клиент вознаградит нас большей лояльностью, но для начала необходимо развивать наш бизнес и соответствующую культуру. Ритейлерам следует осознать грань между расходами на программу лояльности и вложениями в потребителя в той степени, чтобы он почувствовал свою значимость».
Жиру и команда Metro вышли за рамки программы лояльности. Они наблюдали за тем, что должно быть изменено в каждой торговой точке, и как нововведения повлияют на ассортимент, логистику и взаимоотношения с клиентами.
Команда Metro начала с изучения представлений потребителей о самой лояльности и их ожиданиях от программы. Три ответа имели наибольшую популярность:
— простота: понятны условия участия, непринужденное пользование программой;
— узнаваемость: легко идентифицировать программу и магазин;
— более низкие цены на продукты питания.
Кроме того, в то время, когда глобальная культура захватывает мировой рынок, а массовая рассылка сообщений получила широкое распространение, для потребителей остается решающим фактом близость продуктового магазина.
Metro заявили: «Мы Вас понимаем и понимаем Ваши потребности! Мы знаем, что Вам нужно, и Мы дадим Вам то, в чем Вы нуждаетесь». Ритейлер изменил название программы лояльности на «Metro & Moi» (прим. французский язык для «Меня») и изменил слоган «Metro Grocer» на «Metro Mon Epicier» (прим. Мой продуктовый магазин).
Процесс принятия решений
Одним из самых обсуждаемых вопросов стало решение о моменте, когда потребитель может воспользоваться своими преимуществами и предоставленными выгодами. «Мы заявили о том, что в центр своей политики мы ставим потребителей, а это значит, что мы должны позволить им пользоваться своими преимуществами как и когда они пожелают», — сказал Жиру. После этого были приглашены специалисты компании Dunnhumby, которые привнесли свою точку зрения на дальнейшую работу, и все встало на свои места.
Марк Фишли знал, что момент использования бонусов и есть главная возможность для непосредственного воздействия на клиента. Таким образом, программа поощрения каждые три месяца проходит проверку, основанную на совокупном расходе каждого потребителя. Жиру верит, что ажиотаж в социальных сетях из-за проверки своих чеков и полученных бонусов, больше «будоражит» потребителя и вызывает одобрение, нежели простое моментальное погашение бонусов.
«Когда люди приходят в магазин с чеками в руках для проверки их соответствия – это огромная победа для Metro!» — утверждает Жиру. «Не дай Бог, у покупателя нет карты «Metro & Moi». Мы тщательно сверяем с клиентом его чеки и подробно объясняем, почему участие в программе – это хорошая идея!»
Еще одним ключевым результатом партнерства являются возможности Metro в оптимизации логистики благодаря программе лояльности: выстраивание цикла, на основе полученных сведений, адаптация ценовой политики и продвижения. «Благодаря активному диалогу с нашими клиентами, мы в состоянии сформировать специализированные предложения, отвечающие потребностям наших потребителей», — говорит Жиру. «Персональные предложения более востребованы, они увеличивают восприятие ценности лояльных клиентов Metro».
«Наши самые лояльные клиенты стоят в 17-20 раз больше, чем наименее лояльные!» — говорит он.
За последние три года компания Metro вложила значительные инвестиции во внутренние системы, создание нового потребительского сервиса. Тем не менее, как считают в компании, трудности еще впереди, и предупредить их поможет слаженная работа маркетинга и ИТ.
«Вместе они должны развить технологический путь, который является последовательным и согласуется с политикой клиентоцентричности», — говорит Жиру. «Создание персональных ценовых предложений требует значительных изменений в маркетинге, ИТ-системах, перестройки процесса мерчендайзинга. Убедитесь, что Вы исполняете все в соответствии с полученными данными, знаниями и аналитикой. Эти изменения позволят оценить правильность Ваших действий, и помогут достичь успеха!»
По материалам www.stores.org
Динара Шабина, PR-специалист ГК «Золотая Середина»