![Главный враг программы лояльности – продавец Главный враг программы лояльности – продавец](http://seredina.biz/wp-content/uploads/2014/09/st-petersburg-a-fruit-seller-s-shop.-russia-antique-print-1874-87695-p_800.jpg)
Обобщение опыта внедрения программ лояльности компанией «Золотая Середина» демонстрирует, что активное сопротивление изменениям персонала низшего звена (продавцы-кассиры) является одной из основных общих проблем большинства розничных сетей, внедряющих новые технологии работы с покупателями.
Предположим, что Вы – управляющий крупной розничной сети по продажам … ну, допустим, обуви. Вы осознали необходимость повторного привлечения покупателей в магазины сети, разработали операционную модель новых коммуникаций с целевыми аудиториями, прописали бизнес-процессы, оплатили их автоматизацию, выпустили карты лояльности, запустили стимулирующую акцию. И ждёте прибыли. А прибыли нет. Прежде чем сомневаться в правильности выбора технического решения, качестве каналов коммуникации и эффективности рекламного обращения, рекомендуем проконтролировать исполнение бизнес-процессов в торговых точках.
Одной из основных причин отсутствия прогнозируемых финансовых показателей после внедрения программы лояльности, которую аналитики компании «Золотая Середина» выявляют практически во всех торговых сетях предприятий Партнеров, является неисполнение продавцами-кассирами должностных инструкций.
Стратегические изменения многое обещают для специалистов высшего и среднего звена (карьерный и профессиональный рост, увеличение процентной части заработной платы и т.д.), но, зачастую, ставят под угрозу положение сотрудников низшего звена – продавцов-кассиров, которые должны либо продемонстрировать гибкость мышления и быструю обучаемость, либо – лишиться занимаемой должности. Поэтому, вряд ли у Вас возникнут проблемы с адекватностью восприятия необходимости перестройки операционных процессов – скорее всего, линейные менеджеры будут активно участвовать в разработке программы лояльности и поддерживать идею перемен. Но, уже на этапе внедрения программы лояльности необходимо предвидеть возможные последствия в виде сопротивления изменениям низшего персонала торговых точек как на уровне индивида, так и на уровне группы, и предотвращать возможные последствия.
В результате Ваши действия на этапах внедрения и правления программой лояльности должны проходить в несколько этапов:
Этап нулевой — предотвращение сопротивления.
В идеале, Вы должны проинформировать персонал о планируемых изменениях (и их значимости для компании) и мотивировать поддержать эти изменения. Система работы с персоналом должна быть пересмотрена (разработка модели компетенции, определение базового соответствия персонала этой модели, система обучения, аттестация, ответственность и поощрение за исполнение/неисполнение инструкций, система контроля действий и т.д.).
Этап первый – контроль и выявление нарушений.
Вы обучили кассиров новым бизнес-процессам. Рассказали об ответственности за нарушения и поощрении за исполнение. Распечатали и наклеили в кассовой зоне в пределах прямой видимости инструкцию, содержащую последовательность основных действий. Но, регулярный контроль транзакций каждой торговой точки и контрольные закупки обычно выявляют одного или нескольких сотрудников, которые на начальном этапе внедрения программы могут скрыто сопротивляться переменам или плохо освоить новые знания и быть недостаточно мотивированными их самостоятельно изучить.
Этап второй — преодоление сопротивления.
Если Вы выявили нарушения, то необходимо понять их причину. Причина определит, стоит провести аттестацию и переобучение, пересмотреть систему мотивации или заменить часть персонала.
Мы можем рекомендовать несколько основных способов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение (в случае, если основная причина в недостаточном объеме информации), участие и вовлечённость (в случае, если сотрудника можно мотивировать причастностью к общему результату), помощь и поддержка (в случае, если основная причина сопротивления – страх и сомнение в собственных силах), переговоры и соглашения (в случае, если причина сопротивления – потеря каких-либо привилегий), манипуляция и кооптация (например, «разбавьте» коллектив новыми лояльными сотрудниками), принуждение (донесите до сотрудника перспективы последствий дальнейшего несоблюдения правил, контролируйте его деятельность).
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется реалистичной оценкой ситуации. Понимание общих «слабых мест» управления программ лояльности позволит предотвратить типовые ошибки и выявить текущие нарушения в исполнении бизнес-процессов программы лояльности, непосредственно влияющих на основной поток доходов торговой точки.
Ирина Примак, руководитель отдела маркетинга ГК «Золотая Середина»